Geleceği Yönetmek
GELECEĞİ YÖNETMEK
Ken BLANCHARD ve Terry WAGHORN
Rekabet ve yeniliklerle gittikçe karmaşıklaşan çalışma dünyasında; bugün ve yarın ayakta kalabilmenin çaresi her gün daha çok çalışmak değil, daha akıllı çalışmaktır.
Çeviri: MEHMET ÖZCAN
BASIM TARİHİ: 1995 – 1996
KİTABIN YAYIM AMACI: Yönetim tekniklerini geliştirmek.
KİTABIN ÖZETİ :
1. GİRİŞ :
Bugün, bir rekabet ortamında yaşayabilmek için, neyi rakiplerinizden daha iyi yaptığınızı düşünmek yeterli değildir. Yarın da ayakta kalabilmek için, ne yapmanız gerektiğini düşünmek zorundasınız. Başka bir deyişle; bugünü kurtarmanın yanı sıra, devamlı olarak yarınıda planlamak zorundasınız.
2. GEÇMİŞTE BİR KUM ŞATOSU VARDI; YARINI BUGÜN YARATMAK :
“Sigmoid Eğrisi” diye adlandıralan “S” veya dalga şeklindeki basit eğri, organizasyonunuzun bugünü ve yarını için çalışmayı yansıtmaktadır. Bu eğride seyahat, lunaparklardaki hız trenlerine binmeye benzer. Önce tren yavaş yavaş hızlanır, sonra hızla tırmanmaya başlar. Yükseldikçe insanın içini hoş; ama korkulu duygular kaplar. Göğe uçacakmışsınız gibi olursunuz. Sonra en üst noktaya (“S”nin tepesine / Dalganın üst noktasına) varınca, hızlı bir iniş başlar ve trendekilerin çığlıkları…
Devamlı gelişmenin sırrı, bir Sigmoid eğrisi inişine geçmeden, bir başka Sigmoid eğrisini başlamaktır. Yükselici dalgalara binmektir. Birbiri üzerine bindirilmiş “S” yaratmaktır. Birinci eğri / S; bugünü geliştirmek, ikinci eğri / S; yarını yaratmaktır. Dünya standartlarında organizasyon; eğrilerden sadece birisi değil, aynı zamanda ikisinde de etkili bir şekilde çalışan ve her ikisinden de bir şeyler öğrenen organizasyondur.
3. ŞATONUN YENİDEN DİZAYNI; BİRİNCİ EĞRİ GELİŞMELERİ :
Bir organizasyonun gelişimini hiç kimse; davranış şekillerini, yarın için de en uygun davranış şekli olduğuna inanan personelde daha fazla engelleyemez. Başarılı olabilmek için sadece onların davranışlarını değiştirmeniz yetmez. Dünkü davranışları hakkındaki düşüncelerini de değiştirmeniz gerekir.
4. YUKARIYA TIRMANIŞ; İKİNCİ EĞRİ GELİŞMELERİ :
Normal insanlar kendileri içinde bulundukları dünyaya adapte ederler. Sıra dışı insanlar ise, dünyayı kendilerine adapte etmeye çalışırlar. Bu nedenle bütün gelişimler ve değişimler, sıra dışı insanların eseridir. Geleceği tam olarak görebilmek için geniş açılı bir bilgi tabanına ve altıncı hislere sahip olmak gerekir. Yani tekniğin yanı sıra mistik güçlere de ihtiyaç vardır. Her ikisini içeren bir teknik bulunmamaktadır. Ancak “Senaryo Planlama” ve “Sezgilerle Düşünme” teknikleri birleştirilirse, kesin olmamakla birlikte iyi sonuçlar alınabilir. Senaryo Planlama; çok çeşitli faraziyeler yaratarak planlar yapmaktır.
Sezgilerle Düşünme ise; organizasyonda herkesin kendi kendine yapabileceği bir şeydir. Sezgi, nasıl öğrenildiği bilinmeyen bilgilerdir.
5. DOĞRU İNSANLARI DOĞRU TAKIMLARA ALMAK VE DOĞRU DESTEĞİ VERMEK :
Dünya standartlarında bir organizasyon kurmak ve yaşatmak için kilit nokta; farklı görüş acılarına sahip insanların, bir arada çalışmalarına yardımcı olmaktır.
6. İKİ EĞRİLİ DÜNYADA YAŞAMAK İÇİN GEREKENLERE SAHİP MİYİM? :
Bir değişim ile karşılayan insanlar; genellikle önceden tahmin, edilebilecek altı farklı tip endişe duyarlar. Bunlar; bilgi, kişisel uygulama, sonuç, işbirliği ve iyileştirme endişeleridir. Bu endişeler normaldir. İki eğrili dünyada; yumuşak ve insancıl olmak, saygı, güven ve sevgi beslemek, dinlemek ve takdir etmek yöneticiler için son derece önemlidir.
SONUÇ :
A. KİTABIN ANA FİKRİ :
Rekabet ve yeniliklerle gittikçe karmaşıklaşan çalışma dünyasında; bugün ve yarın ayakta kalabilmenin çaresi her gün daha çok çalışmak değil, daha akıllı çalışmaktır. Bugünün rekabet ortamında mücadele edilirken, bir yandan da yarının planları muhakkak yapılmalıdır.
B. KİTABIN GETİRDİĞİ YENİLİKLER :
Cari faaliyetleri; icra etmede güçlüklerle karşılaşılmasına rağmen bir kısım personel ile “Planlama Grupları” tesis edilmeli ve faaliyete geçirilmelidir. Her gün bütün personele 15 dakikalık bir düşünme zamanı tahsis edilmelidir. Etkili bir değişim, insanlara yapılan bir şey değildir. İnsanlarla birlikte yapılan bir şeydir.